Как сохранить команду и культуру при поглощении

То, чему не учат в бизнес-школах.

Я уже писал о том, что у слияния или поглощения всегда две цели – синергия и экономия на масштабе. Очень важно, чтобы компания, которую ты приобретаешь, подходила под стратегию развития или же закрывала какие-то «дыры»: в рынках, в продукте, в понимании или людях. Так как сейчас сотрудников найти тяжело, то через покупку есть шанс получить ещё несколько десятков или сотен толковых профессионалов, которые помогут развить существующий материнский бизнес.

Важно понять, что в этом случае появляется куча дублирующих функций: никому не нужны два гендиректора, два финансовых директора, столько людей в саппорте. Особенно если рынки одни и те же. Возникает множество позиций, которые идут внахлёст, и их нужно ликвидировать.

Сейчас мы находимся как раз в таком процессе работы с людьми. На момент приобретения в Global Gaming было не так много сотрудников, как может показаться со стороны: всего 80 человек. Сейчас нам нужно понять, кто слабее: наши работники или те, кто работал в компании, которую мы покупаем. С частью людей придётся просто корректно попрощаться – со всеми компенсациями, которые предусмотрены существующими законами тех стран, где у них заключён рабочий контракт. А тех, кто останется, важно интегрировать в существующую материнскую структуру, потому что процессы построены по-другому и вертикаль выглядит иначе. То есть людям придётся делать примерно те же самые вещи, но жить по немного другим правилам.

Над самим процессом поглощения работают все топ-менеджеры и руководители департаментов. Если мы перенимаем команду SEO- специалистов, то с ними встречается глава нашего SEO-отдела и с каждым отдельно проводит интервью. Очень важно как можно быстрее понять: кто случайные люди, кто профессионалы, кто был зажат рамками прошлой корпоративной культуры, а кому просто не давали развиваться.

На первоначальном этапе для себя лично я видел всего одну задачу – убрать этот страх. Объяснить, что у нас нет задачи всех выгнать, «выжечь деревню» и привести новых людей. У нас есть задача заставить всё работать, расти и развиваться. Если люди закрыты, то мы либо тратим время для получения информации, либо так и не получаем её в полной мере. Поэтому так важно при переговорах убрать этот страх.

Моя стратегия – я ничего не скрываю, говорю крайне прямо и не пытаюсь подсластить пилюлю или, наоборот, запугать. Вначале я как можно больше рассказываю о себе, а затем уже говорю о компании и о том, как мы работаем. Я говорю так, будто это нас купили, а не мы купили, стараюсь быль полностью открытым и прошу задавать себе кучу вопросов.

Человек понимает, что ему уже открылись, так что остальной выбор за ним. То есть я делаю первый шаг – это очень важно для людей. Конечно, хорошо, когда звучат правильные вопросы. Специалисту важно, чтобы по нему прошлись как по профессионалу – тогда он поймёт, что решение, которое будет принято, основано на полной информации. Открытость и заинтересованность докопаться до истины подкупают, и все профи сразу становятся на сторону тех, кто работает с таким подходом.

Лично мне было легче: у меня бэкграунд достаточно красочный. Но не было и нет ни одной встречи, которую я проводил бы один на один – всегда брал с собой людей, которые разбираются в тематике. Главы профильных отделов ведут беседу через серию точечных вопросов, чтобы понять, как именно человек работает. Я же больше занимаюсь общими вопросами (как построены процессы) и пытаюсь проанализировать, как сейчас называют, софт-скиллы людей: как они общаются, как они отвечают, как задают вопросы, как они могут вести диалог и так далее.

Что касается профессиональных качеств конкретного специалиста, то там уже жду фидбэка от начальников департаментов. И если мнения не сходятся, то я пытаюсь понять, почему вижу того или иного человека по-другому. Бывает по-разному: кого-то защищаю, а в случае с кем-то мне приходится доказывать, что он нам не нужен.

Ты сам учишься видеть всю картину целиком и быстро принимать решения. Определяешь, с кем расстаёшься, а с кем идёшь дальше, находишь варианты, как перестроить компанию, чтобы оставить себе доминанту, но сохранить всех ключевых работников с той стороны.

Быть каким-то агрессивным капиталистом, который приходит и говорит: «Мы всех купили, смотрите нам в рот» – ну, так не бывает. Эти люди – профессионалы и найдут другую работу без особого труда, если их не устроит то, что будет происходить. Поэтому я думаю, что основная задача – не потерять то, что мы купили. Цифры и бухгалтерские отчёты дают представление о том, насколько большой это бизнес, стагнирует он или развивается, из каких регионов приходят доходы, как они делятся. Но то, как думают и работают люди, что они из себя представляют, можно узнать, лишь когда сделка совершилась. Нужно уйти от цифр и бумажных дел и сохранить команду и культуру. В этом, наверное, и заключается основной челлендж.